Wenn die Vergabe ruft: Bergsteiger-Tipps für Ihre nächste Ausschreibung

Kennen Sie das größte Problem der meisten Vergabestellen? Es ist der Satz: „Dann machen Sie mal schnell noch die Ausschreibung.“ Diese Aussage ruft regelmäßig Frust hervor, denn sie impliziert zwei Dinge: Erstens, dass ein Vergabeverfahren keine große Sache sei und zweitens, dass das einzige Qualitätskriterium, an dem sich Vergabestellen mit ihrer Arbeit messen lassen müssen, der zeitliche Faktor ist.

Jede Vergabemanagerin und jeder Einkäufer, der schon einmal eine Ausschreibung begleitet hat, kann jedoch bestätigen: Ein Vergabeverfahren ist immer ein Projekt. Und selten schnell so nebenbei erledigt.

Mit diesem Blogbeitrag möchten wir Ihnen aufzeigen, weshalb ein Vergabeverfahren einer Bergbesteigung gleicht und Ihnen eine Anleitung an die Hand geben, worauf Sie beim Aufsetzen Ihres Vergabeprojektes besonders achten müssen, wo sich Stolperfallen verstecken und wie Ihnen ein internes Qualitätsmanagement dabei helfen kann, den Weg zum Gipfel leichter zu gestalten.  

Ein Hinweis vorab: Den Autoren ist bewusst, dass die beschriebene Problematik sich sowohl auf Vergabestellen selbst beziehen kann, hiervon aber auch Einkaufsabteilungen betroffen sind, die selbst Vergabeverfahren durchführen. Aufgrund der besseren Lesbarkeit wurde sich darauf beschränkt, im Folgenden nur von Vergabestellen zu sprechen. Einkaufsabteilungen sind dabei jedoch immer mit bedacht.

1. Die Standortbestimmung

Ganz gleich, wie hoch der Berg ist, den Sie erklimmen müssen – ob es sich um den Hügel hinter Ihrem Haus handelt oder den nächsten Achttausender – die im Folgenden aufgezeigten Schritte lassen sich sowohl für Direktaufträge anwenden als auch für EU-weite Vergabeverfahren. Denn oft sind auch Bedarfe mit einem geringeren Beschaffungswert sehr komplex, etwa wenn es sich um geförderte Maßnahmen handelt oder besondere Vorgaben zu beachten sind, zum Beispiel an die IT-Sicherheit und den Datenschutz oder gar, wenn auszuschreibende Bedarfe interdisziplinär von mehreren Fachabteilungen mit unterschiedlichen Anforderungsprofilen genutzt werden sollen.

Sie haben nun eine Bedarfsanzeige erhalten und müssen daher bitte einmal in den Bergsteigermodus wechseln. Sobald der Beschaffungsbedarf bekannt ist, beginnen Sie mit der Planung des Projektes. Dadurch gewinnen Sie zum einen Klarheit darüber, wie viel Zeit Sie für die Umsetzung benötigen, wen Sie einbinden müssen und welche Arbeitspakete notwendig sind. Somit können Sie für Ihre Geschäftsführung und Ihre Bedarfsträger schon einmal transparent darstellen, wie viel Arbeitsaufwand dahintersteckt.

Vergabeverfahren richtig planen

Sinnvoll ist es, für jedes Ausschreibungsprojekt die gleiche Systematik zu wählen:

• Projektsteckbrief: Beschreiben Sie kurz, was genau beschafft werden soll und welche Ziele mit der Beschaffung verfolgt werden (z.B. eine Vereinheitlichung oder Modernisierung des Geräteparks, eine optimierte IT-Sicherheit, Heben von Einsparpotenzialen, Sicherstellung der Versorgung etc.). Umreißen Sie anschließend die mögliche Strategie, mit der Sie diese Ziele erreichen wollen. Hierzu zählen auch die Begründung für das gewählte Vergabeverfahren; dabei können Sie darauf eingehen, warum ein Offenes Verfahren (z.B., um einen möglichst großen Bieterkreis zu erreichen und das wirtschaftlichste Angebot ermitteln zu können) durchgeführt wird oder aber auch ein Verhandlungsverfahren (z.B., wenn der Leistungsgegenstand nicht hinreichend und erschöpfend beschreibbar wäre) in Frage kommt. Lassen Sie sich von den Bedarfsträgern für den Projektsteckbrief unbedingt auch die fachliche Begründung zur Notwendigkeit zuarbeiten.

• Stakeholder-Analyse: Wer ist direkt und indirekt involviert? Wer ist der zukünftige Anwender der zu beschaffenden Leistung (manchmal ist dies eine andere Person als der Antragsteller selbst)? Von wem benötigen Sie konkret welche fachliche Zuarbeit? Wer muss informiert werden (Geschäftsführung)? Wer kann beraten? Wer muss zu speziellen Fragstellungen hinzugezogen werden (Personalrat, Strahlenschutzbeauftragter, Arbeitsschutz, Informationssicherheitsbeauftragte, Datenschutzbeauftragter)? Welche Informationen liegen noch nicht vor? Was ist zu klären und müssen unter Umständen noch Genehmigungen eingeholt werden? Liegen alle Freigaben vor, vor allem des bereitgestellten Budgets? Sind für Gerätebeschaffungen eventuelle bauliche Veränderungen notwendig und diese vergaberechtlich zu berücksichtigen?

• Risikoanalyse: Wägen Sie ab, mit welchen Risiken zu rechnen ist. Sie können diese in unterschiedliche Kategorien einteilen: vergaberechtliche, finanzielle, zeitliche Risiken, aber auch Sicherheitsrisiken oder Risiken, die sich direkt vom Beschaffungsgegenstand ableiten. Dokumentieren Sie Ihre eigene Einschätzung als Vergabemanagerin, aber lassen Sie sich auch Risikobeurteilungen von den Stakeholdern geben und fügen Sie diese der Projektdokumentation hinzu. Sofern dies möglich ist, nehmen Sie auch eine Clusterung der gesammelten Risiken nach „hoch, mittel und gering“ vor und dokumentieren Sie, wie vorzugehen ist, sollte eines dieser Risiken eintreten. Wichtig ist, den Stakeholdern diese Risiken und die daraus erwachsenden Konsequenzen deutlich zu kommunizieren.

• Projektplan und Meilensteinplan: Sie haben nun ein Ziel, wissen, wer involviert sein muss und kennen die Strategie. Im nächsten Schritt verpacken Sie diese große Aufgabe in kleinere Zwischenziele und Arbeitspakete. Zusätzlich versehen Sie diese Einteilung dann mit Zeitfenstern. Hier empfiehlt es sich tatsächlich, rückwärts zu planen: Halten Sie fest, welche Vorgaben Sie haben und wann das Vergabeverfahren abgeschlossen sein muss, sodass Sie die einzelnen Arbeitsschritte bis zu Ihrem jetzigen Standort zeitlich zurückverfolgen können. Eventuell müssen Sie als Schlusspunkt über das Vergabeverfahren hinausdenken und den Lieferzeitpunkt oder den Leistungsbeginn als Endpunkt ansetzen.

• Projektteam: Legen Sie fest, wen Sie für die Umsetzung Ihres Projektes benötigen. Definieren Sie die Rollen und entscheiden Sie, wer mit welchem Wissenstand für welche Aufgaben in Frage kommt.

• Kommunikationsplan: Machen Sie Ihr Vergabeverfahren intern bekannt. Erstellen Sie einen Kommunikationsplan, planen Sie ein Kick-Off-Meeting, verschicken Sie in regelmäßigen Abständen eine Information zum aktuellen Stand der Planung und des Verfahrens (als E-Mail oder One Pager) und berufen Sie bei auftretenden Schwierigkeiten eine Krisensitzung ein. Bewährt hat sich auch ein wöchentlicher Abstimmungstermin zwischen der Vergabestelle und den Fachabteilungen bzw. dem Projektteam während der Vorbereitungsphase des Vergabeverfahrens. Informieren Sie die Fachabteilungen auch rechtzeitig, dass sich die KollegInnen in der Angebotsphase bereithalten müssen, um Sie im Falle von auftretenden Bieterfragen fachlich zu unterstützen.

2. Die Vorbereitung des Vergabeverfahrens – Warum Sie ohne fachliche Zuarbeit nicht aufbrechen können

Nachdem Sie sich einen Überblick über die bevorstehende Tour gemacht haben, gehen wir jetzt noch einmal auf einzelne Punkte etwas genauer ein. Wie ein Bergsteiger sollten Sie nur loslaufen, wenn Sie gut vorbereitet sind, Ihre Packliste erstellt haben, für ausreichend Proviant gesorgt ist und Sie wetterfest ausgerüstet sind.

Bezogen auf Ihre Ausschreibung bedeutet das: Sie können das Vergabeverfahren nur bekannt machen, wenn Sie die Ausschreibungsreife hergestellt haben. Diese erreichen Sie durch eine umfassende fachliche Zuarbeit der Fachabteilungen sowie die Durchführung einer Markterkundung. Die fachliche Begründung der Beschaffungsnotwendigkeit, Preisinformationen, Orientierungsangebote und, im Idealfall, den Entwurf der Leistungsbeschreibung müssen Ihnen die Bedarfsträger zuarbeiten, da Sie auf dieser Grundlage den Auftragswert schätzen sowie die weiteren vergaberechtlichen Entscheidungen zu treffen haben. Nicht immer ist es einfach, die notwendigen fachlichen Informationen zu erhalten oder in der Qualität, in der diese vorliegen müssten.

Das ist tatsächlich mitunter die größte Herausforderung, vor der Vergabestellen stehen können: Ohne die fachliche Zuarbeit und die Kenntnis darüber, ob der Anwender eventuell schon eine Markterkundung durchgeführt hat, kann nicht begonnen werden. Der Bedarfsträger wähnt seinen Beschaffungsbedarf jedoch vielleicht schon in der Umsetzung, denn er hat schließlich angezeigt, was er benötigt. Und die Geschäftsführung kann nicht nachvollziehen, weshalb alles so lange dauert. Versuchen Sie hier mit Ihrem diplomatischen Geschick, einer engmaschigen Kommunikation und einer Checkliste weiterzukommen. Geben Sie dem Bedarfsträger eine Anleitung mit, welche Unterlagen er mit der Bedarfsanzeige einreichen muss und arbeiten Sie so oft es geht mit Mustervorlagen. Zum einen erreichen Sie damit eine einheitliche Vorgehensweise, zum anderen fühlen sich die Anwender „abgeholt“. Lassen Sie sich gegebenenfalls von den Bedarfsträgern erklären, wie der Prozess oder die Betriebsumgebung aussieht, in der der Bedarf später angewendet werden soll. Reicht all Ihr Einsatz an dieser Stelle wider Erwarten nicht aus, kommen wir zur nächsten Strategie. Suchen Sie sich für die vorbereitenden Arbeitsschritte Ihre Verbündeten.

3. Der Bergführer – Warum ein Projektverantwortlicher zwingend erforderlich ist

Selbst versierte Profibergsteiger würden niemals auf die Idee kommen, eine Bergtour ohne einen Bergführer anzugehen. Denn ein Bergführer ist mit dem Gelände vertraut, kann die Witterungsbedingungen korrekt deuten und vor allem ist er in der Lage zu erkennen, wann eine Kurskorrektur oder gar eine Umkehr geboten sind. Daher sollten Sie es einem Bergsteiger gleichtun und für Ihr Ausschreibungsprojekt einen Projektverantwortlichen benennen und damit das Risiko für Unwägbarkeiten oder zeitliche Verzögerungen durch Abstimmungsprobleme verringern. Diese Kollegin oder dieser Kollege kann Sie auch bei der Anforderung der noch fehlenden fachlichen Zuarbeit unterstützen.

Und jetzt kommt der Trick: Der Projektverantwortliche sollte niemals ein Mitarbeitender aus Ihrer Vergabestelle oder aus Ihrer Einkaufsabteilung sein. Erfragen Sie intern einen Mitarbeitenden aus dem Projektmanagement oder aus der Fachabteilung der Bedarfsträger, die auch mit den speziellen Anforderungen und dem fachlichen Kontext vertraut sind. Das verschafft Ihnen nicht nur den Vorteil, eine qualitativ höhere fachliche Zuarbeit zu erhalten, sondern Sie können die Verantwortung für das Gesamtprojekt besser verteilen und den Projektverantwortlichen auch als Mediator bei eventuell auftretenden Kommunikationsschwierigkeiten im Laufe der Umsetzung hinzubitten. Ein Projektverantwortlicher kann auch für die gesamte Projektzeit den Kommunikationsplan führen, an die Geschäftsführung berichten, Updates zum Projektstand verschicken und Meetings anberaumen.

4. Das Team – Warum man einen Berg niemals allein besteigen sollte

Sobald Ihr Bergführer gefunden ist, stellen Sie im nächsten Schritt Ihr Projektteam zusammen. Dabei sind die Beteiligten so auszuwählen, dass möglichst viele fachliche Synergien entstehen und Sie dadurch einen zeitlichen Vorteil erzielen. Welche Kollegen haben bereits Erfahrung mit dem Leistungsgegenstand oder bereits ähnliche Projekte betreut? Wer hat welche Stärken und kann diese wie am besten einsetzen? Meistens sind Vergabestellen personell unterbesetzt und in Einkaufsabteilungen betreuen die Mitarbeitenden klar eingegrenzte Warengruppen oder Fachbereiche. Versuchen Sie, wann immer möglich, öfter einmal von einer vordefinierten Struktur abzuweichen, um mehr Flexibilität herzustellen.

Ist dies nicht möglich, überlegen Sie, welche Tätigkeiten Sie outsourcen könnten. Zum Beispiel ließe sich die Durchführung der Markterkundung durchaus delegieren: an die Fachabteilung selbst, die IT oder auch an die Technik bzw.  Medizintechnik. Achten Sie hierbei jedoch darauf, den Kollegen Vorlagen zur Verfügung zu stellen, den vergaberechtlichen Kontext zu erläutern, bei Fragen beratend zur Seite zu stehen und diese Sondierung für Ihre Vergabedokumentation aufzunehmen.

Holen Sie unbedingt auch Mitarbeiter aus der Finanzabteilung, der Drittmittelabteilung, des Datenschutzes und der IT-Sicherheit als Berater ins Team. Je nach Beschaffungsgegenstand müssen Sie Ihr Team auch erweitern: sind zum Beispiel Möbel zu beschaffen, muss auch der Arbeitsschutz eingebunden werden und oft sind Softwareprodukte durch den Personalrat mitbestimmungspflichtig. Bei Drittmittelprojekten ist der Kollege von unschätzbarem Wert, der das Projekt betreut. Zudem ist es unabdingbar, dass Sie sich mit der Bedarfsanzeige bereits den Fördermittelbescheid geben lassen, da dort der Fördermittelgeber Bestimmungen zum Vergabeverfahren vorgesehen hat.

5. Die richtige technische Ausrüstung – die KI als Freund und Helfer

Ohne eine hochwertige Bergsteigerausrüstung kommen Sie nicht weit und setzen sich zudem unnötigen Risiken aus. Das Herzstück einer jeden Ausschreibung ist die Leistungsbeschreibung. Diese sollte in jedem Fall von der bedarfstragenden Fachabteilung angefertigt werden. Sie als Vergabestelle sollten nur beratend tätig werden und das Dokument auf Formulierungen und vergaberechtliche Fragestellungen prüfen. Stellen Sie diese Aufgabenverteilung am besten gleich zu Beginn mit Ihrem Projektplan sicher, sodass es später nicht zu Missverständnissen kommt. Häufig werden Sie von den Anwendern um Mustervorlagen für Leistungsbeschreibungen gebeten. Sofern eine ähnliche Ausschreibung bereits durchgeführt wurde, kann sich an dieser Beschreibung orientiert werden. Meistens ist das jedoch nicht ratsam: war diese fachlich oder vergaberechtlich fehlerhaft, so besteht das Risiko, diese Fehler wieder in die neue Ausschreibung zu übernehmen. Haben sich in der Zwischenzeit fachliche Neuerungen ergeben oder gibt es andere gesetzliche Anforderungen, werden diese Aspekte mitunter nicht in ausreichendem Maße berücksichtigt.

In dieser Hinsicht können Ihnen KI-Tools bei der Erstellung der Leistungsbeschreibung helfen:

KI-Anwendungen sind wie zusätzliche Griffe am Berg: Sie erleichtern den Aufstieg, indem sie zum Beispiel erste Textbausteine für Ihre Leistungsbeschreibung liefern. Nutzen Sie deren Vorschläge, um Inhalte schneller zu strukturieren und auf den Punkt zu bringen, ohne dabei die datenschutzrechtlichen Vorgaben oder Ihre internen Sicherheitsrichtlinien aus den Augen zu verlieren. Gleichzeitig gilt: Selbst das modernste Kletterseil ersetzt nicht die eigene Erfahrung und Umsicht. Ähnlich verhält es sich mit KI-Tools. Zwar können sogenannte „Large Language Models“ (LLMs), die auf Natural Language Processing (NLP)-Techniken beruhen, ganze Textpassagen generieren, doch müssen diese immer auf Plausibilität und Korrektheit geprüft werden. Ein klassischer Stolperstein besteht darin, dass KI-Anwendungen zwar grammatisch korrekte Sätze formulieren, inhaltlich jedoch ungenaue oder gar erfundene Informationen ausgeben („Halluzinationen“). Um dem zu begegnen, empfiehlt es sich, fachliches Know-how einzubinden und die KI-Outputs z.B. mit Dokumenten aus den jeweils relevanten Quellen abzugleichen.

Nicht selten liefern KI-Tools Hinweise auf neue technische Standards, spezielle Zertifizierungen oder weitere Einsatzmöglichkeiten, die zu Ihrem spezifischen Bedarf passen könnten und Ihnen andernfalls vielleicht entgangen wären. Binden Sie Ihre Fachabteilung in diesen Prozess ein, um alle relevanten Aspekte zu prüfen und in die finale Leistungsbeschreibung zu übernehmen. Achten Sie dabei auch auf den „Lebenszyklus“ der Datenverarbeitung: Viele KI-Anbieter arbeiten cloudbasiert, was u.a. Fragen zum Standort der Server und Speicherdauer der personenbezogenen Daten aufwirft.

Insgesamt führt Sie die Kombination aus fachlicher Expertise, vergaberechtlicher Kompetenz und einem souveränen KI-Einsatz sicher über jede Klippe Ihres Vergabeprojekts. Je besser Sie die technischen Helfer nutzen, ähnlich einem optimal gepackten Bergsteigerset, desto entspannter können Sie sich auf die nächste Etappe Ihres Ausschreibungsprozesses vorbereiten.

6. Die Planung der Bergroute – Warum der § 97 GWB Ihr GPS-System ist

Bergsteiger haben ihr GPS, Sie haben Ihren § 97 GWB als Richtschnur. Wie ein roter Faden dienen Ihnen die darin beschriebenen Prinzipien – Wettbewerb, Wirtschaftlichkeit, Transparenz, Nichtdiskriminierung, Verhältnismäßigkeit und das Gebot der Losaufteilung – als Orientierung anhand derer Sie sich über das gesamte Projekt hinweg vergaberechtliche Entscheidungen herleiten und die wichtigsten vergaberechtlichen Fragestellungen klären können.

7. Die genaue Packliste – Ihre Vergabeunterlagen

Jede Bergsteigerin erstellt vor dem Aufbruch eine detaillierte Packliste. Zum einen, um sicherzugehen, dass an alles gedacht ist, und zum anderen, um nichts Unnötiges mitzunehmen. Denn alles, was im Rucksack ist, muss dann auch hochgetragen werden. Achten Sie bei Ihren Vergabeunterlagen besonders darauf, welche Unterlagen speziell zu diesem konkreten Leistungsgegenstand passen und dass die Anzahl der Dokumente übersichtlich bleibt. Vielleicht können Sie zum Beispiel die Anforderungen an die Eignung in einem Dokument zusammenfassen. Das ist für die Bieter leichter auszufüllen und Sie sind bei der Auswertung der Angebote sowie der Eignungsprüfung schneller. Denken Sie auch daran, Datenschutzbestimmungen und Anforderungen an die IT-Sicherheit mit in den Vergabeunterlagen abzubilden, sofern diese noch nicht in der Leistungsbeschreibung abgedeckt sind. Achten Sie ebenso darauf, keine sensiblen Daten offen in den Vergabeunterlagen mitzuteilen; in diesem Fall wäre es u.U. erforderlich, eine Verschwiegenheitserklärung den Vergabeunterlagen beizufügen, die dann von den Bietern vor der Angebotsabgabe einzureichen sind. 

8. Die Sicherungsseile – Warum ein Kommunikationsplan im Vergabeverfahren unabdingbar ist

Eine Bergroute wird immer abgesichert – zum einen, um den Aufstieg möglich zu machen, zum anderen als Orientierung für alle Teammitglieder. Ihre Absicherung ist Ihr Kommunikationsplan. Lassen Sie nicht zu, dass Ihr Vergabeprojekt für Ihre Stakeholder zu einer Black Box wird. Informieren Sie alle wesentlichen Entscheidungen in regelmäßigen Abständen und im gleichbleibenden Format sowohl an das Projektteam als auch an Ihre Stakeholder. Dazu gehören neben vergaberechtlichen und fachlichen Festlegungen auch der detaillierte Zeitplan sowie mögliche Risiken. Sollten sich im Verlauf Ihres Projektes Änderungen ergeben, so kommunizieren Sie diese an das Projektteam und die Entscheidungsbefugten unter den Stakeholdern als Change-Request und lassen Sie sich diese Änderungen dadurch freigeben.

9. Aufstieg und Abstieg – Warum es auf Ihre Vergabedokumentation ankommt

Bei der Ersteigung eines Berges kommt es auf Entscheidungen an und jede dieser getroffenen Entscheidungen hat Konsequenzen – mitunter solch weitreichende, dass sie bei Fehlern den erfolgreichen Auf- oder Abstieg verhindern. Legen Sie daher die größtmögliche Sorgfalt in Ihre Vergabedokumentation. Halten Sie Ihr Vorgehen detailliert fest und begründen Sie jede Ihrer Entscheidungen im angemessenem Umfang, sodass auch eine dritte, völlig unbeteiligte Person Ihre Vorgehensweise nachvollziehen könnte. Neben dem Vergabevermerk, den Vergabeunterlagen, den Bieterfragen, den Angeboten und ihrer Auswertung gehören auch die Unterlagen der Markterkundung, die Berechnung des geschätzten Auftragswertes, die durch die Bedarfsträger vorab eingeholten Preisinformationen oder Orientierungsangebote, Protokolle von Abstimmungsterminen, Mailverkehr zu fachlichen Fragestellungen oder rechtliche Stellungnahmen dazu. Im Rahmen der elektronischen Umsetzung des Vergabeverfahrens werden häufig nicht alle relevanten Informationen erfasst, sodass Sie diese zusätzlich zusammenstellen müssen.

10. Die Bergwacht – Rechtliche Beratung im Notfall

Plötzliche Änderungen der Wetterbedingungen – im vergaberechtlichen Kontext: Rügen – können immer vorkommen, meistens kann ihnen jedoch abgeholfen werden, sodass es nicht zu einem Nachprüfungsverfahren kommt. Lassen Sie sich im Zweifel anwaltlich unterstützen, damit Sie auftretende Risiken von vornherein minimieren.

11. Wieder im Tal – Vergabeverfahren auswerten & Lessons Learned

Viele Bergsteiger werten ihre Routen nach dem Abstieg ins Tal aus. Daher empfiehlt es sich auch nach dem Abschluss Ihres Vergabeprojektes, zusammen mit Ihrem Projektteam in einem gesonderten Meeting ein Brainstorming zu machen: Was hat besonders gut funktioniert? Was ist ein Erfolg? Welche Schwierigkeiten gab es? Was ist nicht so gut gelaufen? Alle diese Informationen und Erfahrungswerte helfen Ihnen im Sinne einer kontinuierlichen Entwicklung immer besser zu werden und einen immer reicheren Wissensschatz anzusammeln. Halten Sie die gewonnenen Erkenntnisse unbedingt schriftlich fest, sodass diese für kommende Ausschreibung genutzt werden können. Stellen Sie sich auch dem Feedback Ihrer Stakeholder und lassen Sie diese Rückmeldungen in Ihren Projektmanagementprozess einfließen. Und vor allem: Kommunizieren Sie Ihre Vergabe-Erfolge innerhalb der Organisation und an die Geschäftsleitung.

12. Ausdauer – und Konditionstraining – Warum es sich lohnt in vergaberechtliche Weiterbildung zu investieren

Nicht jeder Berg ist gleich und nicht jede Bergbesteigung ist anstrengend. Jedoch sind ein kontinuierliches Ausdauer- und Konditionstraining für alle Bergsteiger essenziell. Trainieren auch Sie Ihre Vergaberechtsmuskeln und planen Sie regelmäßige Fortbildungen für Ihr Team und sich selbst ein. Im Idealfall können Sie intern im Rahmen der Wirtschaftsplanung ein festes jährliches Weiterbildungsbudget vereinbaren. Diese Investition kommt nicht nur Ihrer Abteilung zugute. Je mehr vergaberechtliche Expertise im eigenen Haus gebunden ist, desto realistischer lassen sich auch vorab transparent die Vergabeverfahren und die damit verbundenen Kosten planen, für die eine zusätzliche externe fachliche Beratung notwendig wird. Außerdem können Ausschreibungsprojekte zügiger und passgenauer durchgeführt werden, wenn der vergaberechtliche Kontext durchdrungen und ein Standardprozess zur Umsetzung definiert werden kann.

13. Der nächste Berg ist schon in Sicht – Warum eine konsequente Jahresplanung wichtig ist

Damit Sie nicht in die Situation kommen, spontan und unvorbereitet zu einer Bergbesteigung verpflichtet zu werden, sollten Sie intern die Bedeutung einer langfristigen Vergabeplanung betonen. So können Sie die anstehenden Aufgaben innerhalb der Vergabestelle sinnvoll aufsetzen und den Bedarfsträgern realistisch mitteilen, wann welches Projekt ansteht oder wie umgesetzt werden kann. Bitten Sie zum Ende eines Haushaltsjahres darum, bereits feststehende und bekannte Beschaffungsbedarfe bereits bei Ihnen anzumelden und eine Übersicht über die geplanten Drittmittelprojekte zu erhalten. Denkbar ist auch, dass Sie als Vergabestelle als fester Bestandteil für Drittmittelprojektbesprechungen immer mit eingeladen werden.

14. Checkliste: Vergabeverfahren richtig planen und umsetzen

Nutzen Sie die Checkliste als Leitfaden, um Ihre Arbeit Schritt für Schritt transparenter zu machen und den strategischen Beitrag Ihrer Vergabestelle überzeugend darzustellen.

Hinweis: Dieser Blogbeitrag bietet lediglich einen Überblick und ersetzt keine individuelle Rechtsberatung.

Josephine Kotsch

Vergabemanagerin bei der Doğan | Pfahler Rechtsanwälte GbR

Okan Doğan

Rechtsanwalt und Fachanwalt für Informationstechnologierecht (IT-Recht)
Partner bei der Doğan | Pfahler Rechtsanwälte GbR

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